快手“三号人物”的突围战

严格意义上来说，马宏彬远称不上快手的三号人物。

快手的研发团队由CTO陈定佳领衔，而产品部门则由拥有丰富经验的副总裁徐欣主管，商业化领域则由副总裁严强负责，这些关键人物均早于马宏彬加入快手。然而，公司始终缺乏一位在运营领域的核心领导人，尽管尝试引进多位高层管理人员，但成效不佳。最终，马宏彬这位来自咨询行业的资深人士，凭借其对公司战略的深刻理解，逐步掌握了快手运营的全面事务。

马宏彬具备若干显著特征，身高几乎达到一米九，拥有一张圆润的面庞，并佩戴着一副黑色边框的眼镜，言谈举止温和且条理清晰。目前，他在公司担任快手高级副总裁一职，主要负责战略分析、用户数量增长、市场营销、品牌建设以及MCN机构及垂直领域运营等多项业务。

据了解，快手游戏直播业务的运营部分，也是由马宏彬在负责。

总体而言，目前他所从事的工作，或许已经非常接近于一家企业首席运营官的职责范围。

在过往的一年里，马宏彬频繁出现在快手科技的公众视野中，其公开露面的次数据公开报道至少达到了8次。反观CEO宿华，他参与的重要活动大约仅有3次，而创始人程一笑则保持着低调的姿态。

然而，在七年前，那位刚刚从被誉为“藤校”的哥伦比亚大学完成MBA学业并归国的杰出人才马宏彬，或许未曾料到自己有朝一日会投身于一家如此贴近民生的互联网企业，从事着这样贴近民生的业务。

一、精英的前互联网时代

马宏彬在2008年完成了清华大学电机系的学业，他与宿华同属校友。不过，宿华选择了工科技术道路，而马宏彬却选择了光鲜亮丽的金融领域，加入了享誉盛名的波士顿咨询集团（BCG），成为了人们眼中的成功人士。

辛勤的工作既令人尊敬又充满尊严，那时的马宏彬，频繁地为众多跨国巨头提供专业意见，他由一名普通的咨询顾问成长为项目经理，既要管理事务也要领导团队，进步神速，尽管偶尔遇到挫折，但总体上还是一路畅通无阻。

马宏彬在BCG的工作年限，除去攻读MBA的两年，也接近六年。他的职业生涯初期，主要是由在咨询公司的任职经历所塑造和决定的。

只是，在咨询待行业久了，很多东西容易脱离群众。

BCG专长于战略咨询领域，尽管他们提供业务规划及多样化的建议，然而顾问们并不会亲自介入具体的工作实践。正因如此，那些从事咨询工作多年的专业人士，往往给人留下了一种缺乏实际经验、所提建议过于理论化的印象。

包括他对互联网的认知，也是先从理论层面开始。

2010年，正当移动互联网即将迎来爆发的前夕，马宏彬与BCG的同事们共同撰写了一份报告，预测互联网将拥有一个光明的未来。然而，在当时，他的个人行动却是投身于一个与华为通信设备以及公司治理相关的项目之中。

那时候的他，还没有自信和勇气”躬身入局“。

与此同时，王兴在搁置饭否项目之际，着手启动了美团网，继续踏上了充满挑战的创业之路。曾担任饭否技术合伙人的张一鸣，在尝试了多个项目之后，创立了今日头条，随后又推出了抖音。

程一笑告别了人人网工程师的身份，投身个人创业，创立了gif快手。不久，在投资者的推荐下，宿华加入了团队，两人协作无间，共同开启了从gif快手迈向快手短视频社区的新篇章。

后来，短短几年的时间，移动互联网已经起势。

不过这一切，当时和马宏彬都没啥关系。

2013年，完成在哥伦比亚大学的MBA学业后，他重返BCG公司继续效力。行至北五环，他瞥见了美团网的标志，心中不禁感叹：“没想到它还没关门大吉。”回到办公室，他继续与BCG和中粮（合作方）的同事们热烈探讨中国玉米的流量分布以及饲料行业的市场布局。

美团虽未破产，却转而涉足外界普遍持怀疑态度的外卖行业。对此，马宏彬并未给予过多关注，他在文章中写道：“有时在朝阳门地铁站捡到饿了么的宣传单，他甚至不屑一顾，任其随风而去。”

他的职场剧变要等到2015年。

在那段时光里，众多BCG同仁陆续跳槽至腾讯等知名IT企业。相较于五年前，移动互联网行业已显著进步，“信心与勇气”转变为基于理性的判断，未来的走向已愈发清晰。马宏彬毅然接受了美团外卖伸出的橄榄枝，投身于竞争激烈的战场。因此，他告别了精英化的金融咨询领域，汇入了互联网的滚滚洪流之中。

他觉得，尽管他错过了整个PC互联网时代，但还算幸运地赶上了移动互联网的黄金时代。

在这段移动互联网行业由兴起到迅猛发展的时期，众多来自投资银行、咨询公司、四大会计师事务所以及风险投资和私募股权领域的优秀人才纷纷涌入互联网领域。其中，一部分人因不适应新环境而重返原行业，而另一部分人则经过调整和适应后选择留在了互联网行业。

二、互联网新人马宏彬

转行之所以艰难，就在于中间隐含的机会成本。

马宏彬当时的孩子尚不足一岁，他投身互联网职业转型的过程中，付出了工资降低、出差时无法享受五星级酒店待遇的代价，还需深入探索一个他此前并不熟悉的领域。在美团外卖，他承担了提供运营业务相关商业分析和策略支持的任务。

他尚未意识到，美团外卖的体验将会彻底改变他过往的工作习惯以及对事物的看法。

在入职之际，马宏彬向美团联合创始人王慧文咨询有哪些需要特别注意的事项，王慧文回应道，他应关注事项能否真正实施，并且要全面负责整个流程。

马宏彬并未深思，他本身便具备清晰告知客户关键事项的能力，能详尽阐述每项任务的分解步骤，明确责任归属，以及实现目标的具体要求。这在理论上，正是他的专长所在。

然而，互联网领域的“全流程”模式，实际上已经超出了马宏彬的预期。毕竟，在马宏彬向业务部门提出具体建议之际，众多事宜才刚刚步入正轨。

2015年的外卖领域，饿了么作为资深参与者，其市场份额虽略占优势，但百度外卖势头正猛，率先占据了白领消费群体。各方纷纷加大补贴力度，扩充送餐员队伍，美团在这场竞争中似乎难以脱颖而出。

马宏彬的母亲甚至觉得她的儿子加入了一家没有发展潜力的企业：“你瞧瞧咱们小区，百度外卖的送餐员随处可见，可你们公司，好长时间都难见一辆送餐车。”

2015年10月，北京地区的美团订单量仅约2万，而百度宣称其订单量已高达10万，在优质服务和配送方面明显超越美团。

美团外卖的核心目标无疑是抢夺市场份额，因此其运营策略必须先行一步。然而，在实施任何策略和计划时，都可能遭遇众多未曾预料的困难。唯有不断关注计划的实施情况，对计划进行调整和改进，才能确保计划得以有效实施。

这是美团教给马宏彬的第一课。

之后，马宏彬对自身的工作进行了回顾，将个人工作流程比作打网球。然而，他过去的做法是在完成前两个步骤后便不再理会，仿佛在发球成功后便误以为比赛就此告终。

也就是说，在马宏彬过往的比赛中，后续的四个环节几乎未曾出现，他并未关注自己发球的质量，更别提根据对手的回击来不断作出调整了。

参与一个项目，若非全程参与，往往难以明确自己在决策链条中哪些做法是正确的，哪些是错误的。在经历了一次次全面参与项目的设计、推动、改进以及回顾方案的过程中，我们逐步积累了宝贵的成功经验与宝贵的失败教训，不知不觉中实现了个人成长。

为了确保项目得以实际实施，他所在团队内部有一个约定俗成的规则，即每位成员，每个季度都必须至少前往“一线”实地考察一次。

东湖渠商圈，位于美团总部周边，设有两个专责部门，由内部员工直接负责，他们参与前线会议，尽管汇报工作仍归属马宏彬的部门，但业绩亦需计入，就如同在农业部后方辟出几亩科研田地一般，这里成为了美团众多策略实施与成效检验的理想之地。

他坚持每月至少在前线驻扎四日，而且多数情况下，他会前往美团外卖处于明显弱势的地区去实地考察。

美团这支战斗力强的地面部队，在获得更加清晰、详尽的战略分析支撑后，实力大增。不久，外卖市场的三强格局随之发生了转变。

2016年，美团秉持“大力提升优质服务，全力打造自主配送体系”的发展策略，加之百度采取的通过代理而非直营来管理外卖业务的方式存在固有不足，在当年春节期间的激烈竞争中，美团外卖成功在一线白领市场中超越了百度。

马宏彬通过在美团的经历，领悟到了在互联网企业工作的独特感受，他逐渐适应了直面激烈的竞争环境，学会了迅速采取行动，同时注重将想法付诸实践。

这段经历正是塑造了他坚韧不拔性格的关键，因此他在后来曾这样表示：“相较于美团与饿了么那种激烈直接的竞争，抖音和快手的对决在激烈程度上还有很大的差距。”

快手新人马宏彬

遗憾的是，马宏彬并未陪伴美团和美团外卖继续走下去。

2017年伊始，美团公司接连不断有高管离职的消息传出。其中包括前美团南四大区总经理张强、销售支持部负责人陆寅峰、销售培训负责人瞿志远，紧随其后的是马宏彬，以及前美团网智能餐厅事业部总经理殷志华。

外界有诸多猜测，当然从未得到印证。

马宏彬偶尔会提及往昔的战友，这些人中就有比他早一年离去的沈鹏，而沈鹏正是美团外卖业务的创立者。

他曾撰写了一段结语，回顾自己的前两份工作：“人生犹如一连串连贯且多姿多彩的故事，又何必将其变成事故呢。我由衷地期待参加BCG的聚会，因为我始终认为自己并未与美团外卖拉开距离。每一次离别，看到大家的祝福，我都深感这些年并未虚度。在两次职业转变中，结识了众多好友和优秀的同事，这无疑是我最大的收获。”

快手成了马宏彬的第三站。

2017年伊始，快手平台的日活跃用户数尚不足5000万，马宏彬将其描述为“一家规模更小、处于初创阶段的企业”。

2016年，在他加入快手之前，一篇名为《底层残酷物语》的文章将长期保持低调的快手推向了主流媒体和公众的聚焦点。随后，CEO宿华不得不频繁地接受媒体采访，向外界阐述快手这款产品所蕴含的核心理念。

自2011年创立之初，该公司便保持着一种低调的姿态，直至2017年，其公关和市场部门的人员配置才逐渐完善，而一个更为系统化的构建工作则是在2018年之后才逐步展开。

快手新晋成员马宏彬回归本职——战略分析领域，他致力于组建商业分析师团队，并为公司内部各业务部门提供专业建议。

不过一开始，马宏彬对快手的重要性，还未完全体现。

快手早期员工曾指出，程一笑与宿华在产品优化方面向来持谨慎态度，快手核心产品多年来的改动始终限于细微之处。“马老师”加入后，他提出了众多业务拓展的建议，例如开发相机类产品kaiyun官方网站登录入口，以与快手视频产品线形成互补。这些建议当时得到了认可，然而，管理层决心不足，资源配置未能及时到位，最终影响了产品数据的正面表现。

2017年，与马宏彬几乎同时，曾光明以合伙人兼首席内容官的双重身份加入了快手，他主要负责处理对外联络以及与内容相关的事务。

然而，仅仅过去了一年多，到了2018年，曾光明便选择了离职。与此同时，那一年互联网内容监管经历了一场大规模的整顿，众多应用，包括快手在内，要么面临整顿，要么暂停更新，甚至被强制下架。张一鸣和宿华还不得不公开发表道歉信。

而2018年，也是快手的一个分水岭。

自那时起，快手开始强化审核、运营及商业化等方面的团队建设与管理，不再单纯依赖技术、算法和产品来引领。员工规模实现了十倍的增长，新推出的产品种类超过十种，内容推荐策略也发生了显著的调整。

当然，外部施加的紧迫压力更为显著，在2018年的年中，抖音的用户日活跃量达到了1.5亿，成功超越了快手。

快手此刻面临双重挑战，一方面需迅速化解舆论风波，重塑其在社会中的正面形象，另一方面则需积极应对抖音的竞争。

然而，在曾光明任职期间，快手的品牌推广策略屡遭非议，且用户增长缺乏系统性的策略。曾光明离任后，马宏彬在公司内部的工作职责发生了转变——他开始负责用户增长和运营工作，而战略商业分析逐渐不再是他的主要职责，同时，快手战略部的部分同事也转到了一线业务部门。

与马宏彬同时加盟快手的众多高层管理人员，均是由宿华亲自沟通招募的。拥有技术背景的宿华，当时投入了大量的时间和精力，致力于寻觅适合快手的人才，以弥补公司在运营管理、商业化运作、战略投资决策以及市场公关等方面的不足。

然而，这些以CXO职位身份加盟快手的领导层人士，在短短一两年时间里，多数人已相继离职。例如，首席人力资源官贲国肖、首席增长官刘新华以及首席内容官曾光明等人。

当前，快手公司中，副总裁以及高级副总裁的职位已逐渐成为新入职员工们所熟知的称号。

在他们眼中，那些快速成长的企业的背后，潜藏着他们有望脱颖而出的机遇。他们需以实际成果为证，助力快手摆脱那些束缚其发展的标签——“佛系”与“慢节奏”。

正因为亲历了“和平时期最引人瞩目的商业竞争之一”的外卖行业激烈竞争，加之近两年在抖音和快手的激烈角逐中开元棋官方正版下载，马宏彬在快手平台上的地位和影响力持续增强。

四、马宏彬的团队观

在业务领域不断扩张的过程中，马宏彬的团队规模也在同步增长，这要求他必须进行角色转变，不仅要继续承担原有职责，还需提升自身能力，成为一名称职的团队领导者。

在BCG时期，马宏彬同样负责带领新入职的同事，然而，咨询公司的管理方式并不等同于业务团队的管理模式。他曾经提到，有时，作为团队的领导者，只需安静地坐在一旁，不随意发号施令，便是最高效的领导之道。

尽管在美团外卖的任职时间不及在BCG，然而，就适应快手的工作环境而言，马宏彬在美团所学所得远超他在BCG的时期。

从美团到快手的经历，渐渐冲掉了马宏彬身上原有的精英气质。

美团在初期以节俭著称，王兴本人未曾拥有专属办公室，且不允许员工称呼他为“王总”。马宏彬适应了新的出差规定，将原本的五星级酒店住宿标准降至三星级，然而，王兴及其团队同样遵循着300至500元的住宿费用标准。

美团外卖的职责，鉴于其直接接触一线业务，着重于实际操作与协同合作，这就要求马宏彬具备贴近民情的特质，并且需摒弃过往的乙方观念，同时，还需从消费者、商家以及平台的多重角度来审视问题。

图为马宏彬与美团创始人王兴

快手公司的两位创始人，均拥有技术领域的背景，且以行事低调而闻名。在内部，宿华并不被称为宿总，而是被亲切地称为华哥。尽管两家公司在企业文化上有所差异，但它们都致力于塑造一个氛围轻松、沟通平等的互联网企业形象。

马宏彬心中所向往的团队，应当努力追求与互联网企业应有的风貌相契合。

在快手，他不仅要逐步学会如何从单一部门的领导者转变为多个部门的领导者，而且为了应对这一转变，他在自我成长的道路上探索出了众多团队管理的策略，其中最为关键的一点，被他总结为“会议之道”。

我赞同，生活本质上是一场集会，今日由这些人参与，明日换作另一群人，这便是我领导团队的核心策略。我仅是这场集会的策划者，在团队成员齐聚一堂的这段时间里，期望他们能在薪酬福利、发展机遇以及工作环境这三方面找到一个恰当的平衡点。

在美团任职期间，他始终坚持成果至上的原则，强调对成果的高标准要求远胜于“加班”这类表象，因而将不加班的时间留给了员工自行安排。

这套管理方法初时实施颇为不易，习惯了我国传统职场氛围的职员们，往往难以彻底摒弃以往所学。有时，企业规模越大，国有企业的氛围越浓厚。马宏彬多次强调，这种“重视结果而非时间”的理念，才逐渐让一些员工开始在他仍在岗位上时，得以悠然地提前结束工作。

美团时期感受到的企业管理观，也有一部分被他带到了快手。

曾担任美团高级管理人员、阿里铁军要员的干嘉伟，在团队管理方面有着丰富的经验，他曾在多个场合分享过自己的见解。在他看来，管理的极致并非关注具体事务或项目进度，而是致力于人才与组织的成长与提升。这一理念，后来被广泛传播，称之为“借假修真”。

正是你将下属塑造成你的化身，使他们能够主动而乐意地投身于工作，这样的管理方式方显其实效。

马宏彬在其管理理念中强调，营造一个促进成长的环境至关重要。他认为，工作应当具备挑战性、产出性和反馈性，这样的成长闭环最为有效。从团队成员的角度出发，确保他们有成长的机会，并在成长速度放缓时及时作出调整，这是领导者应当优先考虑的事。

表述各异，在层级上存在差异，然而这与干嘉伟所强调的“人才与组织的成长进步”在理念上是一致的。

如今，众多人将马宏彬尊称为马老师，对他的人品给予“和善”的赞誉，而对他的负面评价却极为罕见。这种现象并不常见，因为在大型企业中成为一名“优秀”的领导者并非易事。然而，马宏彬本人却认为，是否优秀只是个人选择，并非必然，与个人成长相比，“和善”的品质不足以成为决定结果的核心要素。

他渴望成为一位管理者，员工在其麾下能够无拘无束地表达真实想法，从而更高效地推动工作实施。马宏彬坚信，只有具备基本的同理心，团队才能携手共进，共同作战。

五、实际上的COO ？

在2018年之前，快手坚守着“最大程度尊重用户”的产品理念，对于诸如直接与创作者和公会互动等需要高度运营的活动持强烈抵制态度，这导致公司内部许多改革举措难以顺利实施，同时也错失了诸多增长良机。

抖音凭借其卓越的运营实力，在短时间内实现了从落后到超越的飞跃，这使得快手不得不采取相应措施。

在那个广泛吸纳CXO高层人才的阶段，众多资深互联网运营人员也加入了快手，然而他们中的多数并未感到愉悦。他们中有的人表示，与快手工程师文化极其浓重的环境相较，自己显得十分不协调，多数提出的意见和计划均遭到宿华的拒绝：“若不能取得显著成就，发展空间自然受限，且感到非常压抑，最终只能选择离开。”

对快手来说，运营这件事必须要做，但怎么做又是个问题。

马宏彬在2017年夏季有所论述，他指出，以往的企业运营官（COO）多由运营部门培养，而未来这一职位更可能由商业分析师体系产生。

他比喻这个职业如同《军师联盟》中的司马懿：“既能进攻，也能防守：进攻时，可以充分落地承接业务，承担业绩指标，担任不同规模公司的首席运营官，司马懿本质上还是在从事业务；防守方面，则掌握了一项安身立命的本领，即分析能力，无论何时何地，哪个行业，这种能力都是十分必要的。”

2018年至2019年间，快手众多运营事务逐步转由马宏彬主管，而他行事极为谨慎。在随后的访谈中，他这样说道：“我们如同初学者一般，边探索边实践，与整个行业逐步建立联系、增进了解、达成共识。我们始终坚持，不希望与既有的价值观念产生任何冲突，因此我们始终保持一种极为谨慎的态度。”

为什么是马宏彬？

宿华对传统运营模式的不满并非无因，一方面，众多运营策略与快手长期秉持的价值观存在明显分歧；另一方面，许多过去的互联网运营人员，在执行任务时往往过于依赖个人经验、直觉以及主观判断。

以往采用此法，通常问题不大。无论是从电脑端到手机端，还是随着互联网浪潮一波又一波地涌来，无论采取何种策略，都能实现增长，即便出错，也有机会重新审视。然而，若每次都等到数据支撑后再推进运营实施，可能会比竞争对手晚几周甚至几个月，那时对方可能已经迭代至第三版、第四版，届时即便最初做得再出色，也难以追赶。

然而，宿华所不赞同的，是将在其他互联网企业中司空见惯的运营策略，生硬地照搬到他们多年精心培育的快手产品上。

作为一位坚定的技术主义者，他在接受《人物》杂志的采访时透露，在与数据以及计算机的互动中，他感到更为自在：“我坚信，只要我的操作无误，计算机是不会对我有所欺骗的。”

程序员倾向于借助技术手段来处理所遇到的争议，这便意味着他们倾向于“以数据为证”。通常，他们会选取大约百分之一的用户，采用两种不同的版本进行AB测试。经过对一系列测试结果的对比分析，他们才会确定最终的解决方案。在接受采访时，他分享了一个案例，宿华曾提议删除视频内容左下角的小头像，一笑则不愿意删除，双方争论不休，最终也是通过这种测试方法才达成一致。

2019年伊始，互联网运营领域小有名气的韩叙加入了快手的供给运营中心，并向马宏彬直接汇报工作。在其公开发表的公众号文章中，有一段论述间接揭示了数据在快手平台所受到的高度重视。

在网易的时候，想要实现增长可谓是异常艰难，连最基础的数据准确性都无法保证，更别提进行灵活的AB测试了。一个实验往往需要5到6周的时间，却依然无法得出令人信服的结论。基础设施几乎为零，推行OKR更是难上加难，大家只是口头说说，最终竟然还认为OKR只是“正确的废话”。那段日子，我感到非常不甘心，于是进行了大量的思考和总结。自从加入快手，网易的困扰不复存在，而且各方面都得到了出色的支持，具体好在哪我就不多提了。

马宏彬有着咨询背景，他在数据分析方面颇有造诣，常常依据数据信息来制定多种策略和得出相关结论。

他坚信“数据驱动”是追求卓越的必然路径。在当今的任何行业，数据扮演的角色愈发关键。是依靠经验不断前行，还是依托数据进行迭代，这其中的区别是巨大的。单纯依赖经验已不再适应这个时代。即便依赖数据，也存在着天级数据与小时级甚至分钟级数据的差异，这实际上也是数据维度上的区别。

马宏彬对团队中的商业分析师提出要求，他希望团队成员具备一定的编程技能，以便能够独立进行数据提取：“自行提取数据，能确保工作质量，还能有效提升工作效率。若依赖他人提取数据，能否确保他人准确把握你的意图？”

马宏彬凭借其熟练的商业分析技能，运用数据支撑运营工作的方法论，逐步形成了适合快手的运营与增长策略，这些策略与快手早期的价值观相契合，因此逐渐赢得了宿华的认可。

在担任快手运营职务的一年多期间，马宏彬不仅频繁出现在公众场合发表演讲，代表快手与以往较少交往的MCN机构和公会建立联系，还致力于在特定领域树立典范，例如与专注于互联网教育的创新工场等关键投资机构建立合作，大量引入教育类账号在快手平台上创作内容。这一举措不仅丰富了平台的资源供给，也为内容创作者提供了新的高效吸粉途径，同时也有助于快手提升其在教育领域的品牌知名度。

这种快捷的技巧在众多专业领域都能派上用场，前辈在新浪微博上在此领域已几乎将所有策略都尝试了个遍。尽管依赖数据驱动，但实际操作的策略本质上仍旧是那些。

只不过kaiyun全站网页版登录，平衡的点，到底在哪里，永远是一个问题。

众多流量持续以“普惠”的方式分发给大众，而还有相当一部分流量需用于机构的分配。在这场利益与人性之间的较量中，马宏彬及其团队或许将面临持续的挑战。

六、快手最大的考验

这次春节期间的活动运营，对快手全体来说也是一次考验。

然而，不论日活跃用户达到3亿还是其他各项指标，这些都可能只是附带的结果。从借力修行的角度来看，真正的挑战或许在于，快手的组织结构是否真正实现了进步？

这恰恰是快手在未来数年内，持续与头条系竞争并实现自身发展的核心所在。

过去，创始人一笑和宿华的个人气质对快手的影响非常重。

快手内部有一群人，他们的思维模式与经济学家相似，他们把快手社区比作一个国家，并将流量视作流通的货币。流量的分配方式直接影响到所谓的基尼系数。他们追求平等，渴望普及，因此许多拥有海外留学和硅谷工作经验的高级人才，正是被这种愿景所吸引，纷纷追随宿华加入了快手。

也有快手早期员工透露，宿华最初的构想是期望通过一个应用就能服务达到十亿的用户，他并不希望快手旗下拥有众多产品，因为这会导致用户体验的碎片化，同时也会使整个网络结构遭受分裂。

“宿华（对这个愿景）的执念很深。”这位员工说道。

在初期阶段，一笑与宿华对产品改动的参与度极高。这一现象不仅使得快手在多年间前端产品的更新进展缓慢，而且近几年来，那些拥有炫酷功能的创新产品也鲜有显著进步。一个可能的原因在于，快手众多曾上线后又撤下的新产品中，一笑和宿华并不属于典型用户群体。

与头条系中张一鸣之下，陈林、张楠等新锐将领接连推出创新产品形成鲜明对比，快手却尚未出现一位具有代表性的领军人物为外界所熟知。

快手曾遭受多方面严厉指责，主要体现在以下三个方面：首先，用户增长乏力，已被抖音超越；其次，产品线单一，除快手主应用外，缺乏其他有影响力的产品；再者，国际化进程进展缓慢，面对TikTok的持续高速发展，快手似乎尚未明确自身的战略定位和竞争策略。

这三点，归根到底，就是快手的组织架构相对头条远远落后了。

在去年的公司年度庆典上，一笑与宿华对管理层面进行了深入的思考，意识到领导者的局限将直接影响整个团队的发展上限。

如今，快手旗下各业务线均配备了专人负责，外界对快手的印象也愈发正面。然而，在经历快速扩张之后，快手内部运作效率究竟如何，尚无明确答案，这有待通过不断取得的战役成果来验证。

因此，K3战役所追求的三十亿用户目标，实则并不仅仅是为了增加日活跃用户数，更在于对快手组织能力的测试以及对内部和外部的信心增强。在快手的不同业务部门中，部分负责人是在公司内部经过多年历练，逐步崭露头角，而像马宏彬这样的则是直接加入快手。他们的成长速度与一笑和宿华的进步速度紧密相连，这实际上反映了快手组织架构的成长能力。

抖音所承受的压力仍旧深植心间。当快手公布日活跃用户数达到3亿的目标时，抖音迅速回应称其日活跃用户数已达到3.2亿。在新年即将到来，快手目标即将实现之际，抖音再次宣称其日活跃用户数已突破4亿。在产品布局上，快手的极速版持续刷新日活跃用户数新高，然而却面临着用户群体与核心用户重叠度过高的挑战；在国际化的进程中，快手仅在少数国家取得了一定的成果。

宿华是湖畔大学三期的一名学员。校长马云曾多次对外强调，卓越的管理源自于对价值观和文化的掌控。战略层面，关键在于对未来的准确预判。至于战役层面，实则考验的是组织协调的能力。而这种组织能力，其核心恰恰是文化的力量。

马宏彬，他或许已成为快手在组织力与企业文化建设方面取得显著进步的典型代表。一笑与宿华需确保内部员工与外界人士均能意识到，在快手，他们有机会实现融入与个人成长。

但是，只有一个马宏彬，还远远不够。